Вся выручка держалась на двух клиентах, а комдир два года не приводил новых
Сегмент Оптовая торговля стройматериалами, Москва
Компания вышла из критического положения: вместо зависимости от двух клиентов появилась структура, которую можно растить
Точка А: «есть комдир, есть клиенты, надо просто больше»
Собственник пришёл с запросом на рост. Его картина выглядела так: коммерческий директор на месте, клиенты есть, надо просто продавать больше.
Прежде чем вкладываться в рост, я всегда ставлю диагноз: где именно упёрлось - в спрос или в людей и систему. Здесь диагностика вскрыла то, чего собственник не додумывал.
Что вскрыла диагностика
Вся выручка компании держалась на двух клиентах-донорах. Не на двух ключевых среди многих - на двух вообще.
При этом коммерческий директор с зарплатой около 2 млн в месяц два года не привёл ни одного нового клиента. Он просто сидел на этих двоих.
Получилась конструкция, которая одновременно и потолок, и мина замедленного действия. Расти невозможно: новых клиентов никто не приводит. И при этом любой сбой смертелен: потеря одного из двух клиентов означала закрытие компании.
Изнутри это не было видно. Своя конструкция всегда кажется нормальной - вы в ней живёте каждый день.
Что делали
Провели диагностику управляемости и бизнес-процессов - смотрели не только на продажи, а на то, как вообще устроено управление.
Дальше перестроили структуру по принципу «один клиент - один директор»: запустили новые подразделения под новые направления, сохранив коммерческого директора на его зоне. Параллельно перекрыли зависимость от одного из двух старых клиентов - чтобы уход любого из них перестал быть смертельным.
Завершили стратсессией: свели собственника и команду в одну картину, закрепили новую конструкцию и шаги роста.
Результат
Компания вышла из критического положения и начала развиваться. Вместо двух клиентов и одной мины появилась структура, которую можно растить.
Отзыв собственника после проекта был коротким: «Спасибо, что не дали сдохнуть».
Как применить это у себя
Выпишите, на ком и на чём держится ваша выручка. Если честный ответ - «на одном-двух клиентах» или «на одном человеке», это не устойчивость, это риск. И отдельно посчитайте, сколько вам стоит руководитель, который не приносит роста: его оклад плюс тот рост, которого не случилось, пока он сидел на готовом.