Дорогие топы не приживались, а сеть стояла на 19 представительствах

Точка А: масштабироваться некуда, пока внутри хаос

Сеть из 19 представительств, девять из них - франчайзи. Запрос звучал так: выстроить систему HR, описать и внедрить регламенты, чтобы сеть могла расти дальше.

Когда начали разбираться, картина оказалась такой:

• стратегии развития нет, а миссия и ценности скопированы у конкурента - то есть не работают вообще;
• бизнес-процессы не описаны, и это при 19 представительствах в разных городах;
• топ-менеджеров покупали за большие деньги и обещали им простор для амбиций, а потом убивали микроменеджментом: управлять людьми такого уровня собственники ещё не умели;
• собственники сидели в операционке, наёмные руководители инициативу не проявляли - зачем, если всё равно переделают;
• система мотивации либо отсутствовала, либо была настроена мимо целей бизнеса;
• открытой двусторонней связи не было: наверх не доходило то, что происходит внизу.

Шаг 1. Вынули собственников из операционки

Сначала разграничили функции самих собственников - кто за что отвечает как управленец, а не как «человек, который всё умеет». Под новую конструкцию появились и новые отделы: не абстрактно «для порядка», а под задачи, которые ставила стратегия.

Пока собственник сидит в операционке, руководители остаются исполнителями - решения всё равно принимает он.

Шаг 2. Стратегия и смыслы, которые не скопированы

Разработали стратегию развития на ближайший год и провели стратегическую сессию - вместе с управляющей компанией и франчайзи. Это принципиально: франчайзи не подчинённые, и «спустить» им стратегию сверху нельзя, они должны быть в ней соавторами.

Сформулировали свою миссию и ценности и встроили их в бизнес-процессы, а не повесили на стену. Цели декомпозировали на периоды и отделы и завели в Битрикс - чтобы задача была видна и измерима, а не жила в голове у собственника.

Шаг 3. Руководители под стратегию, а не «сильные вообще»

Подобрали руководителей, которые совпадают с ценностями и мотивацией собственников и способны реализовать стратегию. Прошлая логика «купим дорогого топа, он всё сделает» уже не сработала - и повторять её не стали.

Шаг 4. Мотивация и обучение, одинаковые для всей сети

Разработали систему мотивации под каждую должность - прозрачную и доступную сотрудникам: человек должен сам видеть, из чего складывается его доход и что нужно сделать, чтобы получить больше.

Обучение сотрудников управляющей компании и франчайзи регламентировали и автоматизировали - в Битриксе и Platrum. В сети это критично: без единого обучения каждое представительство работает по-своему, и качество разъезжается.

Результат

За время работы:

• представительств стало 45 вместо 19;
• чистая прибыль выросла с 2 до 12 млн рублей в месяц;
• индекс лояльности франчайзи - то, насколько партнёры готовы рекомендовать сеть, - поднялся с 70 до 95.

Честно про цифры: прибыль растёт не от регламентов самих по себе. Её делают люди, которые понимают цель, видят свою мотивацию и не ждут решения от собственника. HR-система - то, что позволяет этому повториться в сорока пяти точках, а не только в тех двух, где сильный директор.

Как применить это у себя

Если сеть буксует, начните не с найма ещё одного дорогого топа, а с двух вопросов. Первый: что сейчас решает лично собственник из того, что должен решать руководитель? Второй: может ли сотрудник сам, без вас, объяснить, из чего складывается его доход и какая у компании цель на год?

Пока ответы «почти всё» и «нет», новый топ будет сгорать так же, как предыдущий.